会社設立には、コツがある

在宅勤務などのワークスタイルを実現するために、ITインフラの整備は必須となる。 webによる情報アクセスとセキュリティの万全は言うまでもなく、web効率を上げ、ワークスタイルの柔軟性を増していくことに役立つ。
団塊の世代にとって、マイホームを持つことは人生の目標の一つであった。 終身雇用と年功序列型賃金制度と共に、住宅支援や社宅などの福利厚生制度は従業員にとって長期雇用の動機づけとなった。
住宅事情の改善とともに、会社と従業員の関係が見直されるなかで、一律型の福利厚生制度も見直していく必要がある。 日本経団連の調査によると、2004年度の従業員一人当たりの福利厚生費は福利費のうち、住宅関連が1万4241円とほぼ半分を占めている。
住宅を持つことを目標にしている人もいれば、自己啓発によって能力開発を考えている人もいるし、育児のための託児所を必要としている人もいる。 福利厚生とは、給与以外で支払われる報酬の一部である。
大多数の人が同じような生活様式を歩む時代ではなくなった以上、従業員が福利厚生を自由に選択でき、自分だけのゆとりを持てるような制度が必要になってくる。 これからの福利厚生施策は、従業員に与えられるポイントによってさまざまな福利厚生メニューを選べるカフェテリアプランが中心となる。
退職金は確定拠出金への移行期だが、前払いとして給与や賞与への上積みにするか、一括前払いのどちらかの選択になる。 給与や賞与の上積みの場合は、退職金分を毎月の給与および賞与に組み込んで支給する。
今後、本人の運用によって受け取る年金額が変わる確定拠出型年金である日本版401Kを導入する企業が増えてくるだろう。 厚生労働省によると、日本版401Kを導入している企業は2006年3月末時点で少子高齢化が進み、人材不足の時代が到来してくるのは明らかである。
グローバル化の経済が進み、世界が一つの市場になりつつあるなかで、人材が生み出す付加価値こそが企業の競争力の源泉になっていく。 資産の割合はお億ドルにすぎない。

残りの367億ドルは、マイクロソフトが蓄積した知的資産の価値である。 必要な人材を確保・保持・育成していくことこそが、企業の最重要課題となる。
CEOの最大の関心事となっている。 そのためには多様な価値観を受け入れられる人事制度は必須となる。
個別の人材事情を配慮できる制度によって、自己実現を支援することを可能にする。 メント実現のために、経営者の役割と人事情報システムの役割について考えてみたい。
企業はさまざまな雇用政策のなかで、自社の戦略を実現するために必要な制度を採用する。 たとえば、企業独自の技術をもとに業務聞のチームワークやコミュニケーションを重んじ、長期雇用政策を採る企業では、社内公募制や時価総額の拡大を最大の企業価値ととらえ、株式上場を目指すならば、ストック・オプションで従業員のモチベーションが人材マネジメントこそが企業の要である。
企業戦略を明確にすることは、経営者が企業戦略を明確にすることである。 日本的経営では、明確な経営ビジョンは必要とされてこなかった。
なぜならば長期雇用を保証すること自体が会社のビジョンであり、従業員を結びつける鮮であったからだ。 日本的経営が機能しなくなったいま、人材を引きつける新しい鮮として、経営理念こそが企業のコア・コンピタンスになる。
企業戦略は、経営者の理念の反映である。 経営者の数だけ経営理念はあるはずだ。

時価総額こそが企業価値であると考える経営者もいれば、地元への社会貢献を最優先する経営者もいる。 経営理念は経営者の価値観であり、その価値観に共感していける人材が集まって、企業活動を支えていく。
実体のないM&Aを繰り返していく経営手法を採り、金銭崇拝主義を目指すか。 あるいは、従業員と共に成長を図りながら社会責任を果たしていくかは、企業戦略によって異なってくる。
企業文化は、経営者と従業員の価値観を反映しながら形成されていく。 企業の競争力の源泉は人材である。
これからの企業の差別化は、有能な人材を集められるかで決まる。 人材に選ばれる企業になるために、企業理念を明確にし、そのために必要な人材マネジメントを提供しなければならない経営理念は、社会にも大きな影響を及ぼす。
お金こそがすべてだという家庭に育った子供は、その価値観を引き継いでいく。 金銭崇拝主義も自己実現の一つである。
しかしそこには、「公」に対する意識が欠落している。 経営者の理念が社会にどのように浸透するか、それによって、日本社会の価値観も大きく変わっていくと考えている。

経営者に求められることは、人材の組織化である。 有能な人材を集めても、組織化できなければ意味はない。
自分の役割を自覚させながら、組織の目標を明確にし、一人ひとりが組織の成功のために何ができるかを考えながら行動させることである。 経営者は企業戦略が現場におりていく過程で、最も効率的な組織を編成していかなければならない。
そのためには、全員が同じルールで目標を共有でき、そのなかで自己実現が可能な制度をつくっていくことである。 多種多様な人材に対し、さまざまな選択可能な人事制度を提供しながら、同じ価値観を共有でき、自己実現を可能とする人材マネジメントが求められている。
ピーター・ドラッカーの言葉のとおり、これからの企業経営者の仕事は、さまざまな価値観を持った楽団員(従業員)を組織化して協奏曲(経営戦略)を打ち立て、オーケストラの指揮者として観客(カスタマー)に最高の演奏(サービス)を提供していくことだ。 一流のオーケストラをつくるためには、指揮者の望む演奏を個々の演奏家ができるまで、一緒に何度もリハーサルを行い、指揮者の描いている音を奏でられるように導いていかなければならない。
オーケストラのなかで必要なパートを奏でるのに、正規団員も非正規団員もない。 全員が同じ楽譜を見ながら最高の協奏曲を奏でる。
これこそが、経営戦略を実現するために人材の組織化を重視する経営者の役割である。 経営戦略こそが会社のコア・コンピタンスになる。
それを実現するのが従業員であり、従業員を組織化していくのが経営者の役割なのである。 企業に必要な人事情報システムとは、人材価値を可視化し、適材適所を可能にする、意思決定支援のためのものである。
会社内にどのような能力を持った人材がいるのかを正しく把握し、人材価値の棚卸しをしてはじめてク組織力の現状。 が把握できる。
人材価値の可視化とは、従業員一人ひとりの価値を。 見える。
状態にすることである。 具体的には、保有能力や教育履歴、社内外での具体的な業務経験内容、本人のキャリア計画、マーケットの給与水準と照らした現行の報酬など、従業員の保有するさまざまな価値のデータ化である。
戦略的人事情報システムの運用例をいくつか挙げてみよう。 社外からの優秀な人材獲得には、募集から試験、面接や条件提示といった採用におけるさまざまなプロセスを効率よくスピーディに行う必要がある。

それにより競争優位のもとである有能な人材を、他社より早く獲得できる環境が整えられる。 そのためには、web経由で応募を受け付け、セルフサービスとワークフローを利用して、現場主導で採用プロセスを実施できる仕組みを提供する。

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